Was die richtige Person an der Spitze einer sozialen Organisation verändern kann

Von Daniel Beckers 

Wenn über Führungswechsel in Unternehmen der Sozialwirtschaft gesprochen wird, stehen häufig zunächst Risiken, Engpässe und Handlungsdruck im Mittelpunkt. Auch ich neige in meinen Fachartikeln durchaus dazu, Themen auf diese Weise aufzubauen, da es oft darum geht, auf Gefahren hinzuweisen, Entwicklungen einzuordnen und deutlich zu machen, dass Handeln erforderlich ist. Allerdings habe ich immer häufiger den Eindruck, dass wir dadurch den Blick zu stark auf das richten, was nicht funktioniert. Gerade deshalb möchte ich in diesem Beitrag bewusst einen anderen Akzent setzen. Nicht die Drohkulisse rund um den Führungswechsel soll im Mittelpunkt stehen, sondern die Chancen, die entstehen, wenn die richtige Person in die oberste Führungsposition kommt. Denn dann zeigt sich, welche Wirkung Führung auf oberster Ebene entfalten kann.

Die Person in Verantwortung besetzt nicht nur eine Funktion, sondern prägt auch maßgeblich die Haltung, mit der eine Organisation geführt wird, sowie die Kultur der Zusammenarbeit und den Umgang mit Veränderung. Gerade in der Sozialwirtschaft ist diese Wirkung besonders groß, da Führung hier permanent in Spannungsfeldern stattfindet. Wirtschaftlichkeit, Qualität, Regulierung und Werteorientierung ziehen nicht immer in die gleiche Richtung. Umso wichtiger ist eine Person in dieser Rolle, die Prioritäten setzt, Widersprüche aushält, nachvollziehbare Entscheidungen trifft und auch in schwierigen Situationen Orientierung gibt.

Signale von der Spitze

Natürlich verändert nie ein einzelner Mensch allein eine gesamte Organisation, dafür sind soziale Unternehmen zu komplex und die Herausforderungen zu vielschichtig, dennoch kommt Führung auf oberster Ebene eine besondere Bedeutung zu. Von dort gehen Signale aus, die weit über Einzelentscheidungen hinausreichen. Mitarbeitende, Führungskräfte und Gremien nehmen sehr genau wahr, ob eine Person vor allem verwaltet oder tatsächlich gestalten will. Sie spüren, ob Orientierung gegeben wird, ob Kommunikation Klarheit schafft und ob Verantwortung wirklich übernommen wird.

Klarheit schlägt Aktionismus

Gerade darin liegt auch der Ausgangspunkt für die Frage, was eine Person in dieser Funktion ganz konkret verändern kann. Zunächst geht es um Richtung. Oftmals mangelt es nicht an Aufgaben, Themen oder guten Ideen. Was häufig fehlt, ist Klarheit. Welche Prioritäten gelten? Wohin soll sich die Organisation entwickeln? Was ist jetzt wichtig und was nicht? Gute Führung schafft genau diese Orientierung. Sie formuliert ein nachvollziehbares Zukunftsbild, verbindet wirtschaftliche Erfordernisse mit fachlichem Anspruch und schafft damit Sicherheit. Zugleich schafft sie die Grundlage dafür, Strukturen, Zuständigkeiten und Steuerungsmechanismen so weiterzuentwickeln, dass das Unternehmen auch unter schwierigen Rahmenbedingungen handlungsfähig bleibt. Und diese Sicherheit ist oft die Voraussetzung dafür, dass aus Unsicherheit wieder Zuversicht werden kann.

Kultur entsteht im Alltag, nicht auf Folien

Aus dieser Orientierung heraus entsteht folglich auch eine Wirkung auf die Kultur und Zusammenarbeit, denn auch gut aufgestellte Institutionen kennen Bereichsdenken, Reibungsverluste oder Unsicherheiten an Schnittstellen. Die richtige Person in der Führungsverantwortung kann hier viel zum Positiven verändern. Nicht durch Appelle oder neue Leitbilder allein, sondern durch das eigene Verhalten. Hinzu kommt, dass gute Führung auch strukturelle Fragen nicht ausblendet, sondern klare Verantwortlichkeiten schafft, Entscheidungen beschleunigt und die Zusammenarbeit so ordnet, dass sie wirksam werden kann. Kultur entsteht schließlich nicht auf dem Papier, sondern im Alltag: in der Art, wie kommuniziert wird, wie Entscheidungen vorbereitet und vor allem erklärt werden, wie mit Konflikten umgegangen wird und ob Menschen sich ernst genommen und wertgeschätzt fühlen. Wer transparent, verbindlich und klar führt, setzt einen Maßstab, an dem sich auch andere orientieren und schafft zugleich die Grundlage für eine verlässlichere und wirksamere Zusammenarbeit.

Stärke zeigt, wer andere stark macht

Besonders greifbar wird diese Wirkung beim Aufbau starker Teams. Die Top-Führungskraft kann und soll nicht alles allein lösen. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass andere ihren Job gut, motiviert und mit der nötigen Sicherheit machen können. Gute Führung entwickelt Menschen und macht sie besser. Sie arbeitet nicht mit Angst und Abhängigkeit, sondern mit Klarheit, Vertrauen und Verlässlichkeit. Dazu gehört, Verantwortung sinnvoll zu verteilen, Potenziale zu erkennen, Führungskräfte zu entwickeln und die richtigen Menschen zusammenzubringen. Eine wirklich gute Führungskraft muss sich dabei nicht ständig selbst in den Vordergrund stellen. Ihre Stärke zeigt sich gerade darin, andere stark zu machen. Gelingt dies, wächst nicht nur die Stabilität der gesamten Einheit, es steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Verantwortung auf mehreren Schultern getragen wird und Entwicklung nicht von einzelnen Personen abhängig bleibt.

Beteiligung macht Entscheidungen besser

Wo Menschen stark gemacht werden, ist der nächste Schritt fast zwangsläufig Partizipation. Gerade in Sozialunternehmen gilt: Veränderungen sollten nicht ohne die Menschen gestaltet werden, die sie nachher umsetzen und im Alltag leben müssen. Beteiligung ist deshalb weit mehr als ein freundliches Zusatzangebot, sie ist häufig eine zentrale Voraussetzung dafür, dass Veränderungen überhaupt verstanden, mitgetragen und wirksam umgesetzt werden. Hinzu kommt, dass Partizipation Entscheidungen oft auch einfach besser macht, denn sie nutzt die Erfahrung, das Wissen und die Perspektiven der Menschen, die sich tagtäglich mit den betreffenden Themen beschäftigen oder die betroffen sind. Wer Mitarbeitende, Leitungsebenen und relevante Schnittstellen ernsthaft einbindet, stärkt damit also nicht nur die Akzeptanz, sondern häufig auch die Qualität von Entscheidungen. Das ändert jedoch nichts daran, dass Führung auf oberster Ebene Richtung vorgeben und am Ende Entscheidungen treffen muss. Gute Führung hört zu, bindet ein, nutzt die vorhandene Schwarmintelligenz und übernimmt dennoch die letztendliche Verantwortung für den Kurs.

Unter besonderer Beobachtung

All das wäre jedoch wenig wert, wenn es nicht glaubwürdig vorgelebt würde, weshalb die Vorbildfunktion eine zentrale Rolle einnimmt. Menschen orientieren sich nicht in erster Linie an Folien, Strategiepapieren oder Leitbildern, sondern am Verhalten von Führung. Gerade Menschen in oberster Verantwortung stehen deshalb unter besonderer Beobachtung: Wie wird kommuniziert, wenn es schwierig wird? Wie geht jemand mit Unsicherheit, Druck oder Widerstand um? Wird das, was von anderen erwartet wird, selbst vorgelebt? Genau an diesen Fragen entscheidet sich, ob Vertrauen entsteht. Aufbruchsstimmung lässt sich nicht verordnen, sie kann aber dort wachsen, wo Menschen erleben, dass jemand Orientierung gibt, Zuversicht ausstrahlt und Entwicklung nicht nur einfordert, sondern selbst verkörpert.

Mehr als eine Nachfolgefrage

Damit wird auch deutlich, warum die Besetzung einer Spitzenposition weit mehr ist als eine reine Nachfolgefrage. Es geht nicht nur darum, eine Vakanz zu schließen oder einen fachlich passenden Lebenslauf zu finden. Entscheidend ist vielmehr, welche Wirkung eine Person auf Kultur, Zusammenarbeit, Beteiligung und Zukunftsfähigkeit entfalten kann. Wer für diese Schlüsselrolle die richtige Person gewinnt, besetzt nicht nur eine Position. Im besten Fall schafft er die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen neue Energie entwickelt und wieder in Bewegung kommt.

Genau darin liegt die eigentliche Chance. Organisationen sind auf Dauer nicht wegen ihres Namens, ihres Organigramms oder ihres Leitbilds erfolgreich, sondern wegen der Menschen, die sie prägen. Welche Haltung, welche Zusammenarbeit und welche Entwicklungen möglich werden, hängt deshalb auch wesentlich von der Person an der Spitze ab. Gute Führung kann keine strukturellen Probleme wegzaubern, sie kann aber den Unterschied machen zwischen Stillstand und Bewegung, zwischen Verunsicherung und Zuversicht, zwischen bloßer Verwaltung und einem Aufbruch, der auch strukturell und wirtschaftlich wirksam wird.

Daniel Beckers ist Geschäftsbereichsleiter HR bei rosenbaum nagy unternehmensberatung, Köln
Kontakt: beckers@rosenbaum-nagy.de

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