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Dienstplanung: Diese fünf Schritte machen den Dienstplan verlässlicher
„Diese fünf Schritte machen Ihre Dienstpläne in der Pflege verlässlicher“, sagt Berater Artjom Khritchenko im Blog von Altenheim Online. Tipp: In diesem Beitrag gibt es ein praktisches Excel-Tool zur Ablaufplanung zum Download!
Von Artjom Khritchenko
Fachkräftemangel, festgefahrene Pflegeprozesse, schwankende Besetzungen etc. führen zu einer hohen Belastung in der Pflege. Für Führungskräfte wird es daher immer schwieriger, geeignete Instrumente zu finden, mit denen man die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden aufrechterhalten kann. Der Dienstplan ist eines dieser Instrumente. Dabei werden die Dienstplanverantwortlichen monatsweise auf die Probe gestellt, betriebliche Anforderungen für eine adäquate Bewohnerversorgung und individuelle Anforderungen vonseiten der Mitarbeitenden unter einen Hut zu bringen. Gleichzeitig verbirgt sich in der Dienstplanung häufig auch ein enormes Potenzial zur Verbesserung.
Die meisten Prozesse zur Optimierung der Dienstplangestaltung starten an einer Stelle, an der „das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist“, nämlich beim Dienstplan selbst. Dabei werden in einem Dienstplan Faktoren und Größen, die maßgeblich Einfluss auf die Qualität des Dienstplans haben, lediglich aggregiert. Um die Dienstplanung nachhaltig zu verbessern und verlässlicher zu gestalten, müssen diese in eine systematische Reihenfolge gebracht werden.
Schritt 1: Leistungsgeschehen analysieren und definieren
Bei der Analyse des Leistungsgeschehens ist es wichtig, erst einmal die derzeitige Ablauforganisation unter die Lupe zu nehmen und aufzuzeigen, wer, welche Tätigkeit, mit welcher Qualifikation und zu welchem Zeitpunkt im Tagesverlauf verrichtet. Ferner ist es wichtig herauszuarbeiten, welche Tätigkeiten im Tagesverlauf zeitlich fix sind, folglich zu der jeweiligen Zeit verrichtet werden müssen, und welche zeitlich flexibel sind und durch eine Verschiebung zu einem anderen Zeitpunkt erbracht werden könnten. Letztere bieten den nötigen Spielraum für Optimierung, denn durch die Verschiebung von flexiblen Tätigkeiten im Tagesablauf können Belastungsspitzen gesenkt werden, was wiederum zur Entlastung der Mitarbeitenden beiträgt und bei der Einhaltung des angestrebten Qualitätsstandards unterstützt.
Die Einbindung der Schnittstellen, wie z.B. zur Hauswirtschaft und der Sozialen Betreuung, ist dabei von großer Bedeutung, da die Leistungen der einzelnen Gruppen unmittelbar miteinander verzahnt sind.
Tool zur Ablaufplanung
Um Ihnen diesen Schritt zu erleichtern, haben wir ein Excel-Tool entwickelt, welches Sie in einfacher und übersichtlicher Weise bei der Darstellung und Modellierung der Abläufe unterstützt.
Hinweise zur Anwendung finden Sie, sobald Sie das Tool öffnen. Im Arbeitsblatt „Anleitung“ sind die nötigen Schritte ausführlich beschrieben.
Schritt 2: Dienstzeiten, Qualifikationsmix und Besetzungsstärken ableiten
Im nächsten Schritt gilt es unter Berücksichtigung des Qualifikationsmix Dienstzeiten und Besetzungsstärken abzuleiten, die die Tätigkeitsverteilung während des Tages bestmöglich abbilden. Bei der Definition der Lage und Länge der Dienste ist der Kreativität, mit Ausnahme der Einhaltung gesetzlicher Normen, keine Grenze gesetzt. Wichtig ist, dass die Dienstzeiten dem definierten Leistungsgeschehen folgen und nicht umgekehrt. Bei der Festlegung der Dienstzeiten sollten auch die die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Es ist wichtig, dass Mitarbeitende ihre beruflichen Verpflichtungen mit ihren familiären Bedürfnissen und individuellen Lebensumständen bestmöglich in Einklang bringen können. Dabei sollten Dienstzeiten, die auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie abzielen, zum festen Bestandteil der Ablauforganisation werden, damit diese nicht tagtäglich justiert werden muss.
Schritt 3: Personalbedarf berechnen
Wenn die Dienstzeiten und Besetzungen definiert sind, muss der daraus resultierende Personalbedarf in Vollzeitäquivalenten (VZÄ) berechnet werden. Hierbei ist es entscheidend, die reelle Verfügbarkeit der Mitarbeitenden der Abteilung zu berücksichtigen. Denn die Ausfallquoten variieren insbesondere im Hinblick auf die Ausfälle durch Krankheit sowie Fort- und Weiterbildung teilweise deutlich zwischen den Abteilungen. Bei den urlaubsbedingten Ausfällen müssen die Zusatzurlaubstage aus Schicht- und Wechselschichtarbeit sowie Schwerbehinderung berücksichtigt werden. Den aus der Berechnung resultierenden Personalbedarf in VZÄ gilt es dann mit den refinanzierten VZÄ abzugleichen. Liegt der Bedarf über der Refinanzierung, dann wird der Personaleinsatz mit den definierten Dienstzeiten und Besetzungen immer zu nicht refinanzierten Plusstunden führen. In diesem Fall sollten die Ablauforganisation sowie die Dienstzeiten erneut justiert werden, um zu einem Modell zu kommen, welches im refinanzierten Rahmen abgebildet werden kann.
Denn nur wenn sich das eingesetzte Personal unter Berücksichtigung der reellen Verfügbarkeit der Mitarbeitenden mit dem refinanzierten Personal deckt, kann ein stundenneutraler und folglich refinanzierter Personaleinsatz gelingen.
Schritt 4: Ausfallmanagement konzipieren
Anschließend muss die Ausfallkompensation geklärt sein. Um passgenaue Konzepte zu entwickeln, stellt die Differenzierung der Ausfälle nach ihrer Art einen wichtigen Schritt dar. Während urlaubsbedingte Abwesenheiten und Fort- und Weiterbildungen langfristig planbar sind, erfordern kurzfristige Krankheitsausfälle eine schnelle Reaktion im laufenden Betrieb.
Für eine Kompensation der langfristig planbaren Ausfälle ist eine möglichst frühzeitige und proportionale Planung über das Jahr essenziell, damit es unterjährig nicht zu Schwankungen kommt, die zu einer Überkompensation (Plusstunden) oder Unterkompensation (Minusstunden) führen. Zur Ermittlung der mindestens und höchstens zeitgleich abwesenden Mitarbeitenden eignet sich die Berechnung von Urlaubskennzahlen und Fortbildungsquoten.
Bei kurzfristigen Krankheitsausfällen ist eine größtmögliche Flexibilität der Einsatzzeit gefragt, während bei langfristigen Ausfällen der Einsatzort im Fokus steht. Für kurzfristige Ausfälle stellen Hintergrunddienstmodelle wie Standby- oder Flex-Dienste eine Lösung dar. Für die langfristigen Ausfälle haben sich in der Praxis Springerpool-Modelle und Joker-Dienste bewährt.
Ein weiterer Schlüsselfaktor liegt in einem Regelwerk, in dem die Ausfallmanagementkonzepte eindeutig in ihrer Art definiert sind. So haben sowohl die Dienstplanverantwortlichen als auch die Mitarbeitenden Klarheit über die Nutzungsweise, was die Akzeptanz erhöht.
Da nicht alle Arten von Ausfallmanagementkonzepten in den gängigen Tarifverträgen und Arbeitsvertraglichen Richtlinien definiert sind, empfiehlt sich bei der Konzeption und Implementierung von Beginn an die Einbindung der Arbeitnehmervertretungen.
Schritt 5: Von der Brutto- zur Nettoplanung übergehen
Die „klassische“ Brutto-Planung geht vom Einsatz aller verfügbaren Mitarbeitenden aus. Damit besteht das Risiko, in Phasen geringer Urlaubs- und Krankenstände mehr Personal einzusetzen, als Stunden im refinanzierten Rahmen verfügbar sind. Diese zu viel geplanten Stunden fehlen dann in Zeiten hoher Urlaubs- und Krankenstände und können nur durch nicht refinanzierte Plusstunden kompensiert werden.
Die Herausforderung in der Umsetzung im Monatsplan besteht darin, das Personal nur in Höhe der belegungsabhängig planbaren Stunden einzusetzen. So kann bei Vorliegen eines geringen Ausfalls ein „Puffer“ an Stunden aufgebaut werden, der dann zur Kompensation erhöhten Ausfalls im Rahmen der refinanzierten Stunden genutzt werden kann.
Hierbei fällt den Steuerungsinstrumenten, insbesondere der belegungsabhängigen Steuerung, eine zentrale Rolle zu. Die gängigen Dienstplanprogramme bieten bereits Schnittstellen beispielsweise zum Belegungsmanagement und können so auf einen Blick die tagesaktuell verfügbaren Stunden anzeigen, die die Dienstplanverantwortlichen zur Steuerung nutzen können.
Fazit
Auf dem Weg zur Verlässlichen Dienstplanung reicht es nicht, sich lediglich mit unterschiedlichen Planungsmethoden wie einem Monatsdienstplan oder Rahmendienstplan zu beschäftigen, sondern es müssen diverse Einflussfaktoren auf eine erfolgreiche Dienstplanerstellung einer Analyse und Umstrukturierung unterzogen werden.
Artjom Khritchenko ist Seniorberater für Arbeitszeitmanagement und Dienstplanung bei der Rosenbaum Nagy Unternehmensberatung.
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