Blog
Personalentwicklung: Wie Sie Mitarbeitende und Führungskräfte ans Unternehmen binden
Gute Personalentwicklung sorgt für eine stärkere Bindung ans Unternehmen. Ganzheitliche Konzepte sind dabei hilfreich.
Von Daniel Beckers
Die Sozialwirtschaft ist einem stetigen und immer schnelleren Wandel unterworfen, der eine kontinuierliche Anpassung von Strategien und Arbeitsweisen erfordert – auch in der Personalentwicklung. Auslöser hierfür sind vor allem der bereits heute den Alltag prägende und sich in den nächsten Jahren aufgrund des demografischen Wandels noch verschärfende Arbeits- und Führungskräftemangel, die sich in immer kürzeren Abständen ändernden gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie technologische Entwicklungen und gesellschaftliche Trends.
Um die Zukunftsfähigkeit sozialer Unternehmen in diesem dynamischen Umfeld zu sichern, ist eine strategische Personal- und Führungskräfteentwicklung von entscheidender Bedeutung. Diese zu gestalten ist in der Regel schwieriger als in der freien Wirtschaft, da die finanziellen Mittel für diesen Zweck begrenzt sind und die Flexibilität bei der Gestaltung wirksamer Maßnahmen durch strengere Regulierung und Bürokratie eingeschränkt ist. Umso wichtiger ist es, passgenaue Ansätze der Personal- und Führungskräfteentwicklung zu entwickeln, die einerseits die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen optimal adressieren und andererseits die vorhandenen Möglichkeiten unter den gegebenen Rahmenbedingungen bestmöglich nutzen.
Angesichts eines immer angespannteren und transparenteren Arbeitsmarkts, auf dem Mitarbeiter:innen aus einer Vielzahl von Arbeitgebern den für sie passenden wählen und nahezu nach Belieben wechseln können, haben solche Ansätze jedoch nicht mehr nur die Organisationsentwicklung im Fokus, sondern auch immer stärker die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, die positive Abhebung von Mitbewerbern und letztendlich eine möglichst langfristige Bindung der Arbeits- und Führungskräfte zum Ziel. Um die zur Zielerreichung benötigte Wirksamkeit entfalten zu können, muss deshalb strategischer und ganzheitlicher vorgegangen werden, als dies aktuell zumeist der Fall ist.
Bei der Entwicklung und Umsetzung eines strategischen und ganzheitlichen Ansatzes für die Personal- und Führungskräfteentwicklung, ist ein Vorgehen in mehreren Phasen sinnvoll. Wie ein solcher Ansatz inhaltlich aufgebaut werden könnte, beschreibt das nachfolgende Beispiel:
Phase 1: Analyse
In der ersten Phase erfolgt zunächst eine Analyse der Ausgangssituation und der konkreten Bedarfe. Um den Ansatz auf einem soliden Fundament aufzubauen, sollten hierbei die grundlegenden Rahmenbedingen in einem ersten Schritt genauer betrachtet und u. a. die nachfolgenden Fragen beantwortet werden:
- Welche Ziele, Strategien, Grundsätze und Regelungen gibt es seitens des Unternehmens, die beachtet und einbezogen werden müssen? (z. B. Unternehmensstrategie, HR-Strategie, Employer Brand)
- Welche finanziellen Mittel stehen für die Personal- und Führungskräfteentwicklung zur Verfügung bzw. wie können entsprechende Maßnahmen bestmöglich refinanziert werden?
- Welche Herausforderungen (z. B. Wettbewerb, Veränderungen im Markt, Megatrends) gibt es, die aktuell und in Zukunft Auswirkungen auf den Ansatz haben und deshalb gezielt adressiert werden müssen?
- Gibt es bürokratische Hürden oder regulatorische Vorgaben, die zu berücksichtigen sind?
Begleitend hierzu sollte die bisherige Vorgehensweise bzw. der Status quo analysiert werden, um bisher Gutes übernehmen und Optimierungspotenziale gezielt für die Neukonzeptionierung nutzen zu können.
Ein entscheidendes Element der ersten Phase ist die Herausarbeitung der konkreten Bedarfe. Nachfolgend einige beispielhafte Fragestellungen, die in diesem Schritt bearbeitet werden sollten:
- Welche konkreten Themen (z. B. Management- und Führungsthemen, persönliche, fachliche sowie betriebswirtschaftliche Themen) sollen im Rahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung angegangen werden?
- Welche Anforderungen gibt es an bestimmte Arbeitsbereiche, Rollen und Positionen und wie können diese nachhaltig erfüllt werden? Welche Kompetenzen müssen entwickelt werden?
- Welche unterschiedlichen Zielgruppen gibt es und wie können deren individuelle Bedarfe möglichst optimal adressiert werden? In welchen Clustern können Zielgruppen sinnvoll zusammengefasst werden?
- Welche Voraussetzungen (z. B. regelmäßige Entwicklungsgespräche, Leistungsbeurteilungen, Potenzialanalysen) sind wichtige Grundlagen für das Funktionieren des Ansatzes? Sind diese bereits vorhanden oder müssen sie ggf. neu geschaffen werden?
Abschließend werden die konkreten Ziele, die mit der Umsetzung des Ansatzes erreicht werden sollen, herausgearbeitet und in einem Zielbild zusammengefasst, das als Orientierungspunkt und Leitfaden für das weitere Vorgehen dient.
Phase 2: Konzeption
Basierend auf den Analyseergebnissen wird in der zweiten Phase ein Konzept für die Personal- und Führungskräfteentwicklung erarbeitet. Dieses Konzept sollte nicht nur konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Methoden und Instrumente umfassen, sondern auch die praktische Umsetzung beschreiben.
Zur Festlegung von Fokusthemen, die im Rahmen des Ansatzes schwerpunktmäßig angegangen werden sollen, sollten die in der ersten Phase herausgearbeiteten Bedarfe nach strategischem Nutzen, Kosten, Ertrag und Dringlichkeit bewertet werden. Dabei ist es wichtig, die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen bestmöglich mit den strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.
Um die Personalbindung zu stärken und im Wettbewerb um neue Arbeitskräfte erfolgreich zu sein, sollten bei der Konzeption Maßnahmen entwickelt werden, die gezielt darauf abzielen, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und sich positiv von Mitbewerbern abzuheben. Dabei ist es wichtig, die tatsächlichen Interessen, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen zu berücksichtigen. Hier gilt grundsätzlich: Wer Personal und Führungskräfte langfristig an sich binden will, muss ihnen nicht nur aktuell einen attraktiven Arbeitsplatz, sondern auch eine langfristige Entwicklungsperspektive bieten. Daher sollten bei der Konzepterstellung ausgewählte Vertreter:innen der Mitarbeiterschaft einbezogen werden.
Darüber hinaus sollte berücksichtigt werden, dass in Unternehmen Mitarbeiter:innen mit sehr unterschiedlichen Bedürfnissen arbeiten. Um dennoch möglichst individuelle Angebote zu entwickeln, sollten sinnvolle Cluster gebildet werden, die sowohl die Vielfalt der Zielgruppen berücksichtigen aber auch zahlreiche Mitarbeitende ansprechen. Beispielsweise könnten sich Angebote an den unterschiedlichen Phasen des Mitarbeiter:innen-Lebenszyklus orientieren.
Phase 3: Umsetzung
In der dritten Phase erfolgt der Praxistransfer, also die praktische Umsetzung des Konzepts. Entscheidend für den Umsetzungserfolg ist eine regelmäßige und systematische Evaluation. Anfänglich sollte diese insbesondere dazu dienen, Schwachstellen des Konzepts zu identifizieren und sich daraus ergebende Optimierungen vorzunehmen. Aber auch langfristig ist die stetige Weiterentwicklung – im Sinne der Nachhaltigkeit des Konzepts – von entscheidender Bedeutung, da sich durch Veränderungen der Rahmenbedingungen immer wieder Anpassungsbedarfe ergeben werden.
Damit das Konzept auch die gewünschte Wirksamkeit für die Bindung von Arbeits- und Führungskräften sowie zur Abhebung von Mitbewerbern im Wettbewerb um neue Mitarbeiter:innen entfalten kann, ist eine gezielte interne sowie externe Kommunikation der geschaffenen Alleinstellungsmerkmale bzw. Mehrwerte, z. B. auf der eigenen Karriereseite oder in Stellenanzeigen, essenziell.
Fazit
Mittels einer strategischen und ganzheitlichen Herangehensweise können Ansätze zur Personal- und Führungskräfteentwicklung entwickelt werden, von denen sowohl das Unternehmen selbst als auch die Mitarbeiter:innen profitieren. Dabei gibt es keine Blaupause für einen perfekten Ansatz. Entscheidend ist vielmehr, die individuellen Bedarfe der jeweiligen Organisation und ihrer Mitarbeiter:innen bestmöglich zu adressieren und den Ansatz kontinuierlich an sich verändernde Rahmenbedingungen und neue Herausforderungen anzupassen.
Daniel Beckers ist Diplom-Betriebswirt und Geschäftsbereichsleiter HR, rosenbaum nagy unternehmensberatung, Köln
Bitte melden Sie sich an, um einen Kommentar zu verfassen.
Sie haben noch kein Konto?
Jetzt registrieren