Wie die Personalverwaltung zur modernen HR-Abteilung werden kann

Von Daniel Beckers und Rebekka Oppermann

Das Standing der Personalverwaltung hat sich in den letzten Jahren in vielen Organisationen stetig verschlechtert. Immer häufiger steht die Personalverwaltung in der Kritik, den an sie gestellten Anforderungen nicht bzw. nicht mehr gerecht zu werden. Und das, obwohl bei näherer Betrachtung klar wird, dass die Kritik in weiten Teilen nicht gerechtfertigt ist, weil schlichtweg neue Anforderungen auf alte Strukturen treffen. Schuld sind zahlreiche neue Herausforderungen, die bspw. der Fachkräftemangel oder auch die Digitalisierung mit sich gebracht haben.

Klassische Personalabteilungen, deren Aufgabenbereich sich – sehr vereinfacht ausgedrückt – bislang schwerpunktmäßig von der Abrechnung bis zum Vertragswesen erstreckte, sollen nun neuen Anforderungen und Aufgaben gerecht werden, die nicht zum bisherigen Zuschnitt und Mindset einer reinen Verwaltungsabteilung passen. Beratung, Serviceorientierung, Personalentwicklung oder gar Recruiting von Personal sind Aufgaben, auf deren Erfüllung die Personalverwaltung nicht nur nicht ausgelegt  sind, auch die Stellenpläne sehen oftmals kein zusätzliches Personal hierfür vor. Viele dieser Aufgaben, die man in einer modernen HR-Abteilung (Abkürzung für „Human Resources“) verorten würde, wurden deshalb zusätzlich auf die klassischen Personalverwaltungen abgewälzt. Ohne zeitliche Ressourcen oder neue Stellen dafür zu schaffen.

Prozesse und Mindset in einer reinen Personalabrechnung unterscheiden sich jedoch grundlegend von denen in einer HR-Abteilung. Eine solche agiert mehr wie ein hausinterner Service-Dienstleister und soll den Mitarbeiter:innen mit Rat und Tat zur Seite stehen. Die Stärken und Fähigkeiten, die hier benötigt werden, liegen nicht allen Mitarbeiter:innen der Personalverwaltung und müssen es auch nicht. Viele Organisationen haben es bislang nicht geschafft, sowohl die Strukturen und Prozesse zu überarbeiten, als auch das Personal entsprechend zu qualifizieren. Als Folge dessen finden sich viele Mitarbeiter:innen der Personalverwaltung in einer Rolle als „Mädchen für alles“ wieder. Im Versuch alle damit verbundenen Aufgaben zu erfüllen, werden sie zwischen ihren hinzugekommenen To-dos und ihren eigentlichen Aufgaben so aufgerieben, dass sie keiner der beiden eigentlich zu trennenden Rollen mehr zur Gänze gerecht werden können.

Wie könnte eine adäquate Lösung in der Personalverwaltung aussehen?

Größere Organisationen tendieren oftmals zu einer klaren Trennung von z. B. Beratung und Abrechnung. So kann sich ein Teil der Mitarbeiter:innen gänzlich der Abrechnung widmen, während entsprechend geschultes Personal die Kommunikation und Beratung übernimmt. Doch eine solche Gestaltung ist nicht für jede Organisation umsetzbar. Gerade kleinere Träger würde dies vor neue Herausforderungen stellen, insbesondere, wenn dafür noch weitere Stellen geschaffen werden müssten, die dann nicht refinanziert sind. Selbst wenn die Ergänzung des Personalbestandes keine Option darstellt, gibt es andere Modelle, wie eine Umschichtung der Fallzahlen, um vorhandene Mitarbeiter:innen für die Aufgaben freistellen zu können. Auch eine technischen Umgestaltung der Prozesse oder einer Schulung einzelner Mitarbeiter:innen sind hier mögliche Ansätze. Anstatt einer Lösung für alle, kann es hier nur individuell zugeschnittene Konzepte für jede Organisation geben. Dementsprechend sollte der erste Schritt in einer Analyse der jeweiligen Rahmenbedingungen und Möglichkeiten liegen.

Sollte sich eine Organisation dann dazu entscheiden, seine Personalabteilung umzustrukturieren, ist es nicht damit getan, die Veränderung auszurufen und entsprechende Dienstanweisungen auszugeben. Der Wandel von einer reinen Personalverwaltung zu einer HR-Abteilung, stellt eine Veränderung dar, die über die reinen Prozesse hinausgeht. Es bedarf eines Kulturwandels und der Entwicklung eines entsprechenden Mindsets auf ganzer Linie.

Mitarbeiter:innen als aktiver Teil des Wandels

Um eine solches Umdenken langfristig und nachhaltig in einer Organisation zu verankern, müssen alle Mitarbeiter:innen mitgenommen werden. Dies bedeutet, sie mit einem passenden Change Management nicht nur rein technisch oder organisatorisch, sondern auch auf einer emotionalen und adaptiven Verhaltensebene zu begleiten. Schafft man es nicht die Mitarbeiter:innen vom Wandel zu überzeugen und sie zu einem aktiven Teil der Veränderung zu machen, dämpft dies die Erfolgschancen des Vorhabens. Wahrscheinlicher ist es, dass sich halbgare Zwischenlösungen ausprägen, die die Mitarbeiter:innen möglicherweise noch zusätzlich belasten oder die Organisation zurück in alte Muster verfallen lässt.

Mitnahme aller Mitarbeitenden – und das ab Tag 1: Neben Einzelpersonen, wie z. B. den betroffenen Mitarbeiter:innen und Führungskräften der Abteilung, sollten bei der Gestaltung und Begleitung des Veränderungsprozesses auch verschiedene Gruppen, wie bspw. neu entstehende Teams und die Gesamtorganisation einbezogen werden. Nicht nur die direkten Schnittstellen zur Personalabteilung profitieren von dieser Einbindung, sondern auch die Organisation und Mitarbeiterschaft als Ganzes, die sich dadurch in ihren Belangen und Problemen gehört fühlen und sehen, dass die Organisation aktiv wird. So kann sichergestellt werden, dass im Übergang von Personalverwaltung zu HR-Abteilung, sowohl im Veränderungsprozess als auch im künftig gelebten Standard, alle Teile ineinandergreifen. Um vermeidbare Widerstände von Anfang an auszuschließen, sollte die Gesamtheit der Mitarbeitenden von Beginn an Teil des Veränderungsprozesses sein und nicht von ihm überrumpelt werden.

Das richtige Maßnahmenpaket schnüren

Um die Transformation von einer klassischen Personalabteilung zu einer modernen HR-Abteilung erfolgreich zu bewältigen, kann man sich diverser Maßnahmen des Change Managements bedienen. Bei der Umsetzung ist ganz besonders auf eine Ausgewogenheit aus 4 verschiedenen Bereichen zu achten, um den Bedürfnissen und Bedarfen der Mitarbeiter:innen bestmöglich gerecht zu werden und Widerständen durchdacht begegnen zu können.

1. Information und Transparenz: Häufiger Grund für Wiederstände bei Veränderungen, die so tief in die Organisation eingreifen, wie eine solche Umstellung der Personalabteilung und Unternehmenskultur, sind ein Mangel an Information und Transparenz. Selbst betroffenen Mitarbeiter:innen erschließt sich eine solch drastische Veränderung nicht automatisch, insbesondere dann, wenn sie nicht ihren bisherigen Fähigkeiten und Talenten entspricht. Deswegen ist es dringend notwendig, dass die Organisation Klarheit und Verständnis darüber schafft, welche Ziele sie mit der Umstellung verfolgt, warum sie die Veränderung notwendig ist und ganz besonders, welchen Einfluss dies auf ihren Arbeitsalltag hat. Insbesondere die Orientierung an konkreten Mehrwerten für die Mitarbeiter:innen ermöglicht es, hier ein tiefergehendes Verständnis für die Notwendigkeit zu erzeugen. Doch auch im Verlauf des Projektes ist es wichtig, die Mitarbeiter:innen nicht zu verlieren, indem man sie nicht auf dem Laufenden hält. Dazu bieten sich sowohl die Ausprägung von Informationskanälen, als auch passende Austauschformate an, in denen Mitarbeiter:innen die Möglichkeit haben sich untereinander über ihre Erfahrungen und Best Practices im Umgang mit dem Kulturwandel auszutauschen.
2. Mitnahme und Beteiligung: Wie bereits vorab erwähnt, ist es immens wichtig, dass die Mitarbeiter:innen zum aktiven Teil des Wandels werden. Formate der Mitnahme und Beteiligung bringen der Organisation schon ab deren Entwicklung wichtige Einblicke in die aktuell gelebte Praxis und bringen mögliche Probleme und Herausforderungen frühzeitig zum Vorschein. Auf Basis der so gewonnenen Erkenntnisse lässt sich nicht nur eine individuellere, sondern auch eine deutlich praxisorientiertere Lösung erarbeiten, die von Beginn an einen deutlich höheren Rückhalt in der Mitarbeiterschaft genießt. Davon profitiert der Veränderungsprozess nachhaltig, da die Mitarbeiter:innen auch in der Implementierung der Veränderung deutlich offener begegnen werden.
3. Führung und Kultur: Ein Mindset als interner Service-Dienstleister lässt sich den Mitarbeiter:innen nicht einfach aufdrücken. Es kann jedoch von einer guten Führungskraft vorgelebt und kontinuierlich entwickelt werden. Und auch der Umgang mit einem sich verändernden Umfeld ist für Mitarbeiter:innen deutlich einfacher, wenn ihre Führungskraft hier Souveränität beweist und den Wandel vorantreibt, anstatt ihn auszubremsen. Deswegen sollten Organisationen ihre Führungskräfte als Multiplikatoren betrachten und eine entsprechende Kultur in ihren Unternehmen etablieren.
4. Befähigung und Kompetenz: Zahlreiche Organisationen denken diesen Bereich bei Digitalisierungsvorhaben bereits mit. Doch auch neue Prozesse, Rollen und Mindsets, wie sie die Umstellung zur modernen HR-Abteilungen verlangen, bedürfen einer ausgiebigen Schulung der Mitarbeiter:innen und Führungskräfte. Nur so finden sich die Mitarbeiter:innen in den neuen Strukturen zurecht und es gelingt, dass auch ein beispielsweise neu ausgeprägtes Team effektiv zusammenarbeitet.

Langfristig wird es für die meisten Organisationen unumgänglich sein, ihre Personalabteilung an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Ein individuell auf die Organisation abgestimmtes Change-Konzept ist hierfür eine gute Basis, wichtigster Erfolgsfaktor ist es jedoch, die Menschen auf diesem Weg des Wandels mitzunehmen. Denn: Nur wenn das Konzept auch von den Mitarbeiter:innen akzeptiert und gelebt wird, kann der Wandel zur modernen HR-Abteilung nachhaltig erfolgreich gelingen.

Daniel Beckers (Diplom-Betriebswirt) ist Geschäftsbereichsleiter HR, Rebekka Oppermann (Master of Arts) ist Fachberaterin, rosenbaum nagy unternehmensberatung, Köln

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