Pflege neu denken: Warum Vertrauen, Flexibilität und Bezahlbarkeit jetzt entscheidend sind

Anja Mandelkow, Gründerin & Geschäftsführerin mandelkow[+],  analysiert in Inteview die Folgen des Gesetz zur Befugniserweiterung und Entbürokratisierung in der Pflege und plädiert für weniger Bürokratie, flexiblere Arbeitsmodelle und bezahlbare Wohnangebote. Impulse, die sie auch bei der Altenheim-Tagung Neue Wege – Wohnen im Alter am 13./14. November(Infos+ Anmeldung) in Würzburg einbringen wird.

Frau Mandelkow, das neue Pflegegesetz sieht Veränderungen bei den Wohnformen vor. Was bedeutet das für bestehende Betreiberkonzepte?

Der Kernpunkt der Reform ist, dass die bislang kombinierbaren Leistungsbausteine: Wohngruppenzuschlag, Entlastungsbetrag sowie Anspruch auf Tages- und Nachtpflege künftig nicht mehr parallel zu ambulanten Wohnkonzepten (Betreutes/ Service-Wohnen, ambulant betreute Wohngemeinschaften) in Anspruch genommen werden können. Da gerät das Geschäftsmodell einiger Einrichtungen ins Wanken.

Aber abseits der Wirtschaftlichkeit – des es geht doch um Menschen: Gerade die Tagespflege verlängert bislang nachweislich die Verweildauer von Menschen des Betreuten/ Service-Wohnens, weil sie Struktur, Sicherheit und soziale Kontakte – vor allem bei demenziellen Erkrankungen – schafft. Ohne diese Kombi-Möglichkeit werden Menschen das Angebot seltener in Anspruch nehmen, teils früher in Heime ausziehen (müssen), was wiederum Unruhe, mehr Notfalleinsätze (wenn sie es nicht tun) und höhere Verwaltungsaufwände für Vermieter*innen nach sich zieht, etwa durch Beschwerden oder häufigere Mieterwechsel.

Auf der Habenseite schafft die nun gesetzlich verankerte Pflicht zu Gesamtverträgen zwischen Wohngemeinschaften, Kassen und Kommunen endlich Planungssicherheit. Das ist vor allem für finanzierende Kreditinstitute bzw. deren Gutachter:innen wichtig. Bislang hing alles von der Verhandlungsbereitschaft einzelner Kommunen ab; manche weigerten sich schlicht. Die neue Regel kann solche Blockaden lösen.

Aber: Viele Kommunen haben weder genügend Personal noch das Know-how, komplexe Verträge zu verstehen als auch zeitnah umzusetzen. Und: Reiner Druck war noch nie ein Garant für gute Ergebnisse. Wirkliche Fortschritte entstehen erst, wenn für diese Verträge klare inhaltliche Standards definiert und die echten Kosten anerkannt werden. Wir müssen also mit Verzögerungen rechnen.

Hier anmelden: Altenheim Konferenz Neue Wege – Wohnen im Alter Ein Update: Personalkonzepte, die Zukunft schaffen

Der Fachkräftemangel ist das dauerhafte Leitthema. Welche Antworten finden Betreiber neuer Wohnformen – ohne Qualitätsverlust oder Kostenexplosion?

Wir müssen akzeptieren: Die Lücke bleibt – rein demografisch. In den nächsten 10 Jahren werden gut 10 bis 12 Mio. Erwerbstätige das Rentenalter erreichen, während deutlich weniger junge Menschen nachrücken – und nur ein Bruchteil davon wählt Pflegeberufe. Der Engpass ist also systemimmanent, nicht temporär – oder wie man so schön sagt: Die Bestellung ist raus.

Vor allem heißt es, das zu akzeptieren: Die Personalsituation, die wir aktuell haben, wird die beste sein, die wir je haben!

Und: Die Verrentungswelle trifft nicht nur die Pflege, sondern auch Menschen in Behörden, Kommunen und Renten- und Krankenversicherungen – also genau jene Instanzen, die Genehmigungen erteilen, Budgets freigeben und Verfahren steuern.

Erfolgreiche Betreiber setzen nicht auf Symbolpolitik, sondern auf echte Flexibilisierung: Dienstpläne, die Lebensphasen abbilden, Job‑Sharing‑Modelle und verlässliche Wunschdienst‑Kontingente. Ich kenne Betreiber, die 25 verschiedene Arbeitszeitmodelle anbieten.

Auch wenn die zu erwartende Lücke in keinem vorstellbarem Szenario durch sie kompensiert werden kann: Arbeitskräfte sind aus dem Ausland nur mit Family‑Fit‑Konzept zu rekrutieren. Der Mensch kommt nicht allein, sondern mit Partner, Kindern oder Eltern – die wiederum in Küche, Fahrdienst oder Verwaltung arbeiten sollten. Das soziale Umfeld hat mehr Auswirkung auf Fluktuation, als wir denken.

Junge Berufseinsteiger*innen erwarten, neben der aktuell fairen Bezahlung, eine Aufgabe mit erkennbarem gesellschaftlichen Mehrwert und viel mehr Anerkennungskultur, positive Verstärkung und Lob. Wer diesen Purpose konsequent kommuniziert und im Alltag erlebbar macht, punktet stärker als mit kostenfreien Snacks oder Obstkörben. Aktuell gelingt das den Betreibern der sechs Spitzenverbände, die den Markt für Seniorenimmobilien in Deutschland (ca. 70 %) genossenschaftlich‑verbandlich mit einem starken Wertekompass prägen, deutlich besser.

Sie sprechen von einem „neuen Denken“ in Versorgungskonzepten. Was ist konkret damit gemeint?

Unsere Fachkraftquoten sind ein Instrument, das längst ausgedient hat. Die temporären „Freistellungen“ einzelner Bundesländer lösen das Problem nicht. Wenn wir wirklich eine verlässlich gute und sichere Versorgung älterer Menschen wollen, brauchen wir intelligente Steuerungsmechanismen: eine stark abgesenkte Quote, wie z.B. in Skandinavien, kombiniert mit ausschließlich anlassbezogenen Kontrollen. Trigger könnten Beschwerden, Polymedikation (z. B. ab fünf gleichzeitig verordneten Arzneimitteln) oder der Einsatz von Sedativa sein. Die Krankenkassen verfügen über präzise Daten, die, unterstützt von KI, solche Signale früh erkennen (könnten). So arbeitet der MDK fokussierter und ist spürbar entlastet.

Neues Denken heißt außerdem, Versorgung radikal SGB-übergreifend zu organisieren. Statt die Trennlinien zwischen stationär, teilstationär und ambulant fortzuschreiben, müssen wir das gesamte Sozialgesetzbuch in den Blick nehmen. Heute erleben wir Absurditäten: Wird ein Mensch mit Behinderung pflegebedürftig, muss er sich entscheiden, ob sein Bedarf über „Behinderung“ oder „Alter“ finanziert wird. Beides gleichzeitig geht nicht. Ein fallbezogenes Cross-SGB-Budget würde solche Brüche beenden und nahtlose Finanzierung ermöglichen. Aber vermutlich will ich zu viel Transformation und sollte erst einmal zufrieden sein, wenn wir die Sektoren in der Altenhilfe hinter uns lassen.

Ein wichtiger Türöffner ist der Plan, Pflegefachpersonen als Heilberuf anzuerkennen. Das stärkt die Profession, schafft mehr Eigenverantwortung und erleichtert sektorübergreifendes Arbeiten.

Und schließlich das wichtigsten zum Schluss: Die Konzepte müssen bezahlbar bleiben. Die heutige Rentnergeneration, die Pflegebedarf meist erst jenseits der 85 Jahre nachfragt, verfügt selten über üppige Betriebsrenten oder effiziente private Vorsorge. Von rund 21 Millionen Rentenempfänger*innen bezogen 2023 nur 0,09 % die höchstmögliche gesetzliche Rente von 3.000 € im Monat nach 45 Jahren der höchsten Beitragseinzahlung; damit liegen 99,91 % darunter.

Zugleich steigt die Lebenserwartung: Zwischen Renteneintritt und Hilfebedarf liegen künftig bis zu 20 Jahre. Das ist viel Zeit, um Ersparnisse aufzubrauchen. Wer ausschließlich Premiumsegmente für Beamt*innen oder Unternehmer*innen plant, verfehlt den Bedarf. Gefragt sind Wohnangebote mit Kaltmieten zwischen 500 und 750 €, ergänzt um modulare Servicepakete.

Sie betonen auch die „innere Haltung“. Wie sieht die im Alltag aus, und wie überzeugt ein Betreiber seine Teams?

Haltung heißt, Realitäten offen zu benennen – ohne Beschönigung. Der Personalengpass bleibt; es geht also nicht um „mehr Köpfe“, sondern um kluge Aufgabenverteilung und Fokussierung: Fachlichkeit dort einsetzen, wo sie unverzichtbar ist, und parallel Alltagsbegleitung ausbauen, die Struktur, Sicherheit und soziale Teilhabe ermöglicht.

Haltung heißt auch, Entscheidungskompetenz konsequent bei den Bewohner*innen zu belassen. Jede Checkliste und Vorschrift sendet die Botschaft: „Ich traue dir nicht!“ Genau solche Signale schaffen Misstrauensgemeinschaften, in denen Menschen nur Dienst nach Vorschrift leisten und viele nach immer mehr Regelungen rufen. Wir sollten uns viel mehr Vertrauen!

Für Mitarbeitende bedeutet Haltung Teilhabe und Vertrauensvorschuss. Top-down verordnete Veränderungen erzeugen Widerstand. Erfolgreiche Betreiber arbeiten partizipativ: Informationsflüsse sind transparent, Teams gestalten Dienstpläne mit, und Pilotprojekte werden gemeinsam ausgewertet. So erleben Menschen sich als Teil der Lösung – nicht als Teil des Problems. Es beginnt oft mit so einfachen Dingen, wie der schlimmen Bezeichnung „HR“ oder „Personalabteilung“.

Faustformel: Ehrliche Lage, d.h. wir „Segeln auf Sicht“ bei klarem Wertekompass, klar verteilte Verantwortung und gelebtes Vertrauen. Dann wird „innere Haltung“ im Alltag zur Kultur und nicht zum Schlagwort auf dem Leitbild. Gerade in Zeiten der Multikrisen ist klare Haltung und dazu passende

Kommunikation eine der wichtigsten Eigenschaften von Führungskräften. Noch so ein schwieriges Wort: Es geht ja um Menschen und Teams mit Rollen. Um mehr nicht.

Ihr Motto lautet: „Der Sturm wird stärker? Na und. Wir auch.“ Was raten Sie Entscheidern konkret, die zwischen Wirtschaftlichkeitsdruck und Innovation balancieren?

1. Ruhe bewahren. Der Markt funktioniert endlich wieder normal: Zinssätze von drei bis vier Prozent sind historisch völlig üblich. Viele Projektentwickler rechtfertigen sich heute mit dem Hinweis auf die 1 %-Phase – als sei das der Normalzustand gewesen. Tatsächlich war gerade diese „Billiggeld-Zeit“ alles andere als normal. Und bei Investoren regiert auch nicht mehr die Angst – das Rendite-Risiko-Verhältnis hat sich normalisiert.

2. Immobilie und Betrieb strikt trennen. Gebäude und Betrieb gehören in separate Kalkulationen. Wer Risiken sauber isoliert, bleibt handlungsfähig. Förder‑ und Tilgungszuschüsse (z.B. KfW‑Programme) sind weiterhin verfügbar – sie müssen systematisch gehoben werden. Neubauten sind in Ausnahmen die wirtschaftlichste Lösung.

3. Liquidität aktiv managen. Factoring, Factoring und Factoring. Stets die beste Lösung vor teuren Betriebsmittellinien, die den verfügbaren Finanzierungsrahmen verstopfen – aber dem Kreditinstitut mehr Einnahmen bringen. Ansonsten sichern Konzepte mit Sale‑and‑Lease‑Back, Mischfinanzierungen und Förderungen Handlungsspielräume. Kreditinstitute, die sich sehr gut im Leistungsrecht der Träger auskennen, werden damit zu strategischen Partnern, nicht nur zu Geldgebern.

Die Fragen stellte Kerstin Hamann.

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